Für eine Hand voll Innovation

Tiedenbrink war plötzlich nicht mehr da. Er war nach seinem kometenhaften Aufstieg zum Chief Innovation Officer vor drei Jahren und einer mehr als dürftigen Erfolgsbilanz, dafür einer umso größeren Planlosigkeit unsanft aus seiner Umlaufbahn katapultiert worden, die bei näherer Betrachtung einige Lichtjahre von der Unternehmensrealität entfernt gewesen war.

„Wie jämmerlich“ dachte Schulze, als er von seinem Bürofenster, Tiedenbrink beim unwürdigen Akt der Schlüsselübergabe seines schnittigen E-Dienstwagens an der Hauptpforte beobachtete.

Tiedenbrink hatte viel versprochen und wenig umgesetzt. In der Summe blieb es bei seichten Ideen und marktfremden Rohrkrepierern.

Er hatte sich mit großer Valley-Affinität und einem gehörigen Vertrauensvorschuss eine eigene Innovationsabteilung aufgebaut, ein externes Innolab und eine Schar unverbrauchter Millenials eingestellt, die hip und disruptiv daherkamen und den alten Tanker der Tunicht&Gut GmbH mit ihrem speed boat mal so richtig auf die Plätze verweisen sollte. Nur leider hatte Kollege Tiedenbrink nicht bedacht, dass der von ihm gewählte Innovationsansatz eines externen Inkubators auch mit den mickrigen Gewinnchancen eines isolierten Startups einherging. So kam, was kommen musste. Tiedenbrink und seine Jünger innovierten munter in vom Mutterschiff losgelösten U-Bootprojekten, nutzten weder Potentiale noch Erfahrungen des Kernunternehmens und wunderten sich schließlich, dass niemand außer der erwartungsfrohen Geschäftsführung Interesse oder gar Engagement an den teilweisen absurden Projektideen gezeigt hätte.

Schulze dachte an „Das Comeback der Konzerne“  des Unternehmerduos Sauberschwarz und Weiß, die sich auf die systematische Entwicklung effizienter Innovationen für Großunternehmen spezialisiert hatten. „Wie Yin und Yang des Innovationsmanagements“ witzelte Schulze und war zugleich ein großer Anhänger der darin propagierten 5C-Methodik. Dieser Ansatz wies für Schulze erstaunliche Parallelen zu der aus der Mode gekommenen Design for Six Sigma Methodik auf, die eine sehr ähnliche Mechanik aufwies. Im Kern ging es bei dem 5C-Ansatz des Duos um eine Optimierungsaufgabe zwischen Kundenfit und Traktion, also Kundenrelevanz und Umsetzungserfolg der Innovation, und dazu waren nun mal die Traktionsfaktoren eines Großunternehmens wie Netzwerke, Markenstärke, Ressourcen, Kunden & Märkte sowie Strukturen & Prozesse äußerst hilfreich, um die Erfolgschancen der Innovation drastisch zu erhöhen. So besagte eine aktuelle Bain&Company-Studie, dass die Chance, eine Innovation mit hohem Kundenfit von der grünen Wiese aus zu einem nachhaltigen Markterfolg zu bringen, gerade mal 1:17000 betrug, wohingegen die systematische Nutzung der oben genannten Stärken eines Unternehmens (Traktionsfaktoren) zu einer Chance von 1:8 führte. Eine mutmachende Zukunftsperspektive für alle Großunternehmen, die sich im Hype der Disruption und der maßlos aufgeputschten Erfolgsgeschichten der Startupszene bereits abgeschrieben und für immer abgehängt glaubten. Ideen wurden eben erst durch die Umsetzung zu Innovationen oder wie es die beiden Autoren treffend beschrieben „Vision ohne Exekution ist Halluzination“.

Die Methodik kam mit sehr bodenständigen Ansätzen daher, wie klare Zieldefinition, Messbarkeit anhand von KPI, Prozessorientierung, Priorisierung und Validierung von Customer Pain Points, SWOT u.v.m. Eben alles gute alte Hausmittelchen der in der Agilitätsszene oftmals so gehassten Qualitätsschule. Schulze grinste selbstzufrieden...

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